就像我創業的時候，中國沒有電腦一樣，而國外科技卻迅速發展，我的內心也是憤憤不平。所以，我堅決要做中國自己品牌的電腦，也就有了今天的聯想。
你們能完成理想嗎?完全有可能!80后、90后難道沒有這樣的人嗎?要是你們還有抱負，想要一番作為，那就聽我這個70歲的老頭說一些心里話：
這是真實的經歷。在八十年代，中國完全用外國的電腦，當時國家辦了一個大的電腦企業，做的東西完全跟外國沒法比。后來外國電腦公司進入中國，中國就成了他們的戰場，聯想當時跟他們比就是小帆船和萬噸巨輪之差。這個噸量就是這樣可怕，但是，最后我們贏了。
贏的原因是我們有正確的戰略，知道自己該做什么，怎么去研究，步調協調一致發展，集中力量去解決一個問題，最后的結果是中國人可以花更少的錢去買自己的電腦。以前沒有486的時候，外國有486，中國用的是386，而且價格是486的價格。持續了十幾年時間，中國才有了平等的價格，就是靠著堅持不懈的努力，我們最終成為了世界第一。
在這個過程中，齊心合力的年輕人不但提高了自己，生活上也有了巨大的改變。聯想上市后，他們都有了股份，這是他們想要的生活。通過努力，他們的理想實現了。
大家都知道，戴爾[微博]曾經是業界非常厲害的大企業。八九十年代的PC界老大是康帕德，但戴爾發明了全新的業務模式，從美國到歐洲市場，成功的拿下了康帕德。緊接著，2000年戴爾進入中國，當時聯想也面臨著巨大的競爭壓力。持續兩年的正面交鋒后，聯想開始認真研究戴爾的業務模式，聯想的發動機開始轉速，研究出新的模式，幾個業務部門協作，堅決的拿出一套方案，帶著一股狠勁兒，終于擊敗了戴爾。滑鐵盧后的戴爾，在中國市場一蹶不振。
的確，聯想人是樂于看見這一幕的，也很自豪，為中國企業戰勝美國大企業而自豪。當然，你可以沒有自豪感，但其他人的自豪也無礙于事。我們的員工有愿意在一起工作的，為成果自豪的，也有不自豪的人，這些人也挺好，大家相互堅守各自領域，一切平等，誰也別說誰。
我經常提到聯想的發動機文化。發動機本身是要經過訓練，要知道如何帶動一批人。用什么樣的魅力去帶動，發動機要學會自我健全班底的意識。核心的人在一起，要學會制定戰略。聯想發動機文化是由小到達逐步發展起來的，這種文化會深入員工內心。但有一些人也會離開聯想，覺得自己有能力了。為什么?是他們覺得聯想的舞臺不夠大，也許領導不夠賞識，認為你沒這么大的能耐。而他們覺得自己已經強大了，可以出去了。
從聯想出去的人，創業結果成功的比比皆是。我覺得挺好，真心的為他們高興，而且他們出去以后，我沒有聽到誰埋怨過聯想。可能會有，但是我沒聽到，只能說少，或者說非常少。
因為他們在聯想學到了知識，走的時候高高興興走，沒有誰刁難誰，這就是聯想的好氛圍。所以，我也覺得為中國培養了一些人才而自豪。
但是，在聯想，如果大家都不守紀律，隨便亂來，沒有團隊意識，我想，也就沒有今天的聯想。所以，要感謝每一位為之付出努力的聯想員工。
在聯想開會遲到是要罰站的，這個傳統從九十年代直到今天。但是，聯想的員工從來不抱怨這種模式。
我想，人可以分為兩種，一種人是過日子的人，一種人是奔日子的人。過日子的人謀求平常生活的幸福;奔日子的人不斷修正人生目標，完成了一個階段的目標后，會追求更高的目標，永不滿足，永不停止。
過日子的人適合平凡的生活，奔日子的人適合創業。過日子的選擇是正常合理的，奔日子的人是社會變革的推動力，都值得理解、尊重。
年輕人創業要有理想，但不要理想化。很多人會有好的追求，但邊界條件不符合的時候，是很困難的。比如，聯想在沙漠里要想改造，種植葡萄或者其他東西，希望政府給予支持，如果投資或支持不夠，跟政府要條件，可能就很難走下去了。
還有一些人，因為政策的不公，懷著憤世嫉俗的心情，不是去創業而是去和體制斗爭，結果企業都沒了。這些都是你想追求的事情，邊界條件不合理，就出問題。
也許你認為不好的，本來是合理的，反倒和你心里想的不一樣，到底是向目標前進，還是相對妥協?我認為，這要分階段去做，當你的能力不夠改變環境時，強行去改變，最后，只能是創業失敗。
什么樣的人適合創業?我認為，首先要有韌性，能熬。二是有責任心，有擔當。三是發現死扣;四是學習的能力。五是領導力，要有孤膽。(本文根據新浪財經主持人陳郊在博鰲對柳傳志專訪改寫而成。)
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